16. Hamburger Workshop: Konfliktlösung in Betrieben

Am 23.05.2013 fand in den Räumen des Universitätsklinikums Hamburg-Eppendorf der 16. Hamburger Workshop mit dem Untertitel „Ethisches Handeln im Unternehmen“ statt, der von Dr. Alfred Fleissner mit Unterstützung durch den Klima e. V. organisiert wurde. Nach einer Begrüßung und Einleitung des Organisators waren zwei Vorträge zu hören, die das Thema aus unterschiedlichen Perspektiven aufgriffen. Am Nachmittag wurde dann von den Teilnehmenden diskuskutiert, wie ethisches Handeln in der Praxis umgesetzt werden kann und welche Aspekte dabei zu berücksichtigen sind, wobei Personalverantwortliche, Betroffene und Menschen, die sich in der Beratung engagieren, zu Wort kamen. Der folgende Text stellt einen Versuch dar, die Inhalte der Veranstaltung kurz zusammenzufassen.

Einleitend wurde auf die Konfliktkostenstudie der KPMG hingewiesen, von der inzwischen ein zweiter Teil vorliegt, in dem sechs anonymisierte Konfliktfälle aus deutschen Unternehmen mit nachgewiesenen Konfliktkosten von 60.000 bis 3 Millionen Euro pro Jahr geschildert werden.

1. Hubert Baalmann: Ethisches Handeln ist nicht nur in der Kirche bedeutsam

Hubert Baalman (Diplomjurist und Verbandssekretär der Gewerkschaft für Kirche und Diakonie, vkm Deutschland, Hamburg) erörtete in seinem Vortrag zunächst den Begriff der Ethik, ging dann auf ihre Rolle im wirtschaftlichen Kontext zwischen wirtschaftlichem Erfolg, Rendite und den Arbeitnehmern ein und warf die Fragen auf, welche Konzepte für ethisches Handeln notwendig seien und welche Werte und Prinzipien vorhanden sein sollten? Auch sprach er darüber, was Führungskräfte und Mitarbeiter für die Gestaltung einer gewünschten Unternehmenskultur tun können. In den Niederlanden wurde 1985 der 1. Lehrstuhl für Wirtschaftsethik eingerichet. Seither findet dieser Begriff auch wissenschaftliche Beachtung. Auch in der Richtlinie des Europäischen Rats sind „bessere Arbeitsplätze“ und „sozialer Zusammenhalt“ verankert. Jede Theorie verhallt aber, wenn in der Praxis nichts passiert.

In seinem Vortrag nahm Herr Baalmann Bezug auf viele Beispiele aus der Praxis, die er sehr lebendig darstellte und die ich hier nur kurz erwähnen möchte. So berichtete er über ein Bekleidungsunternehmen aus Süddeutschland, dessen Geschäftsführer sich des Wertes seiner Mitarbeiter bewusst ist und mit einem hohen Idealismus versucht, ihren Bedürfnissen gerecht zu werden. In einem anderen Beispiel lud ein Unternehmer seine Mitarbeiter als Zeichen seiner Wertschätzung in ein gehobenes Restaurant ein und bemerkte im Anschluss daran, dass durch diese Aktion so viel positive Energie freigesetzt wurde, dass er dies künftig wiederholen wird. Aber auch das Installieren einer morgendlichen Kaffeerunde vor Dienstbeginn kann bereits zu einer Verbesserung der Kommunikation beitragen. Vorgeschlagen wurden auch Mitarbeiterschulungen, zur Verinnerlichung einer ethischen Leitlinie. Im Vordergrund stehen sollte dabei die Wertschätzung des einzelnen Menschen. Die Werte des Unternehmens sollten ausformuliert und kommuniziert werden, damit sie auch „unten“ ankommen. Ideal wäre es in diesem Zusammenhang, wenn die Mitarbeiter an der Ausgestaltung der Leitlinien beteiligt wären. Diese sollten also möglichst definieren, was sie wollen bzw. was ihnen gut tut. Ratsam ist es zudem, bei der Frage des Handelns nicht immer auf die anderen zu gucken, sondern bei sich selbst anzufangen (Stichworte „Zivilcourage“ und „Vorbildfunktion“). Hierbei erwähnte er aktuelle (Negativ-)Beispiele von Betriebsräten, die ihr Amt dazu genutzt haben, sich selbst zu bereichern. Sein kurzes Fazit war, dass eine gute Unternehmenskultur dem Mitarbeiter drei Aspekte vermitteln sollte: (1) Ich bin etwas wert. (2) Ich werde wertgeschätzt. (3) Ich kann etwas tun.

2. Thomas Mellin: Die Gepflogenheiten eines internationalen Unternehmens mit einem „Code of Business Conduct“

Thomas Mellin (Betriebsratsvorsitzender von DOW Deutschland, Stade) widmete sich in seinem Vortrag vor allem der Frage, wie in Unternehmen mit Beschwerden umgegangen wird und wie Mobbing in Unternehmen wirkungsvoll begegnet werden kann. Immer wieder nahm Herr Mellin Bezug auf das Betriebsverfassungsgesetz und pochte auf den Aspekt der vertauensvollen Zusammenarbeit zwischen Betriebsrat und Führungsebene. Ihm zufolge herrscht in Deutschland eine Angstkultur vor, die dazu führt, dass zwar alle schimpfen, sich aber im Betrieb kaum jemand beschwert. Kommen dann doch Beschwerden, beziehen diese sich auf ganz unterschiedliche Bereiche (Arbeitsorganisation, Gesundheits- bzw. Nichtraucherschutz, Gleichbehandlungsgesetz, etc.), und zwar deshalb, weil irgendetwas nicht geregelt ist. Betriebsräte sollten deshalb nicht warten, bis die Geschäftsführung etwas tut, um Probleme „abzustellen“, sondern sie müssen selbst initiativ werden. Als Beispiel nannte er hier die relativ späte Einführung eines BEM bei DOW.

Wie bereits in dem vorherigen Vortrag deutlich wurde, reicht es nicht aus, Betriebsvereinbarungen oder Codes of Conduct im Intranet zu veröffentlichen, da diese dort kaum gelesen werden. Außerdem seien viele Mitarbeiter von dem verschriftlichten Verhaltenskodex nicht überzeugt, da hierin viele Floskeln stehen und Dinge, für die sich die Manager internationaler Konzerne ohnehin nicht immer wirklich interessieren (z.B. für die Einhaltung regionaler Gesetze). Klar ist, dass ein Unternehmensleitbild in vielen Fällen (oder nur) dazu dient, das Unternehmen nach außen zu repräsentieren, und die Mitarbeiter oftmals kaum anspricht.

Auch im Bereich der Personalentwicklung wird deutlich, dass Führungskräfte gern dazu neigen, Mitarbeiter auf Kurse zu verweisen, die sie im Intranet eigenständig durchführen können. Die Wirksamkeit solcher Angebote ist zwar fraglich, dennoch gibt es aber BAG-Urteile, die besagen, dass solche Kurse online angeboten werden dürfen. Eine Betriebsvereinbarung könnte dem entgegenwirken, indem sie regelt, dass diese im Rahmen eines Präsenztrainings angeboten werden müssen.

Für den Betriebsrat stellt sich in erster Linie die Frage nach der pragmatischen Umsetzung der Unternehmensleitlinien. Betriebsvereinbarungen dürfen nicht einfach kopiert, sondern müssen immer an die individuellen Eigenarten des jeweiligen Unternehmens angepasst werden. Dass der soziale Umgang im Betrieb geregelt wird, ist auch für die Führungsebene insofern interessant, weil Verhaltensweisen wie ‚Mobbing‘ die Arbeitssicherheit, die Produktivität und Qualität sowie die Gesundheit der Mitarbeiter negativ beeinflussen und somit viel Geld kosten können. Ein Sprecherausschuss, bestehend aus leitenden Angestellten, könnte für die Formulierung der entsprechenden Vereinbarungen verantwortlich sein und so sicherstellen, dass die Bedürfnisse der Mitarbeitenden in diesen berücksichtigt werden. Eine andere Möglichkeit, die allerdings erst in der späteren Diskussion hervorgebracht wurde, besteht darin, Dienstvereinbarungen direkt von den Mitarbeitern entwerfen und anschließend von Juristen oder gut ausgebildeten Betriebsräten überarbeiten zu lassen. Auf beiden Wegen wäre das, was die betroffenen Menschen wirklich interessiert, mit größerer Wahrscheinlichkeit in diesen Schriftstücken berücksichtigt.

Auch sprach er über die Möglichkeit, betriebliche Konfliktberater auszubilden bzw. in den Unternehmen zu implementieren. Da der Betriebsrat von den Mitarbeitern gewählt wird und bei Mobbing in der Regel einzelne Personen von einer Mehrheit ausgeschlossen werden, könnten Konfliktberater hier als neutrales Zwischenglied fungieren. Zu beachten ist hierbei stets das Kriterium der Vertraulichkeit, welches allerdings bei der Äußerung von Selbstmordabsichten oder bei der Androhung von Gewalt an seine Grenzen gelangt. Zudem ist es von entscheidender Bedeutung, diese „Ämter“ aufgrund persönlicher und fachlicher Kompetenzen zu vergeben, und nicht aufgrund irgendwelcher vermeindlich repräsentativer Faktoren (wie z. B. „Jahre der Betriebszugehörigkeit“ oder „Position in Unternehmen“).

Des Weiteren wurde die Einrichtung einer Beschwerdestelle thematisiert. Nicht jede Beschwerde könne vom Betriebsrat angenommen bzw. bearbeitet werden, weshalb aus der Betriebsvereinbarung eindeutig hervorgehen müsse, welche Beschwerden oder Beanstandungen vom Betriebsrat behandelt werden und wie dieser dann vorzugehen habe. Betriebsräte sollten aber immer darauf achten, nur „Kämpfe“ auszufechten, die sich auch lohnen. Konflikte können in international ausgerichteten Unternehmen zum Beispiel dadurch entstehen, dass die Unternehmenszentrale Vorgaben macht, die nicht mit den davon betroffenen regionalen Gesetzen korrespondieren. Um nun aber berechtigte Interessen der Arbeitnehmer durchzusetzen, ist es wichtig, dass die Mitglieder des Betriebsrates mit der Führungsebene auf Augenhöhe kommunizieren, was durch entsprechende Schulungen und Weiterbildungen unterstützt werden kann. Auch wurden klare Arbeitsplatzbeschreibungen und Gefährdungsanalysen als hilfreiche Instrumente für die Durchsetzung der Einhaltung ethischer Grundsätze benannt.

3. Diskussion

Die sich anschließende Diskussion wurde von Erik Dancs (Dipl.-Religionspädagoge, Kommunikationstrainer, Coach, Mediator und Unternehmensberater, Werlaburgdorf) moderiert, der diese mit folgendem Satz einleitete: „Wer seinen Personal- bzw. Betriebsrat nicht ernst nimmt, der nimmt auch seine Belegschaft nicht ernst.“ Die Mitbestimmung ist durch § 87 gesetzlich geregelt („zwingende Mitbestimmung“). Liegen bei Unstimmigkeiten mit der Geschäftsführung eindeutige Gesetze vor, dann sollte man das Gericht entscheiden lassen. In allen anderen Fällen empfiehlt es sich, eine gewisse Kompromissbereitschaft an den Tag zu legen, um sich mit der Arbeitgeberseite zu einigen. Der Betriebsrat könne sich allerdings nicht aussuchen, was er bearbeiten möchte, da dies eigentlich von den Arbeitnehmern vorgegeben werde.

Besonders interessant für meine eigene Arbeit waren die Ansätze zur Auflösung von Konflikten, die der Workshop abschließend aufgriff. Udo Möckel (ehrenamtlicher Mobbing-Berater und ehemaliger Sozialsekretär), der bereits mit Heinz Leymann eng zusammengearbeitet hat, äußerte in diesem Zusammenhang, dass er nicht von ‚Mobbing‘ spreche, sondern in ein Unternehmen gehe, „um stimmig zu machen, was unstimmig ist“. In der Diskussion wurde deutlich, dass es sich nicht lohnt, für alles einen Begriff zu haben (z.B. „Konfliktmanagement“), sondern man sich die Basis bzw. den Einzelfall ansehen und dann genau überprüfen müsse, wie dieser aufgelöst werden könne: Was also liegt ganz konkret an? Hierbei kann man sich der Faustregel bedienen, zunächst den Konflikt bzw. die Sachlage zu benennen, dann zu bearbeiten und schließlich zu bereinigen. Wird der Konflikt allerdings von Arbeitgeberseite geleugnet (was nicht selten vorkommt), dann ist der „Kümmerer“ damit beauftragt, Fragen zu stellen. Hierbei sollten „Warum-Fragen“ möglichst durch „Wie-Fragen“ ersetzt werden, die klären, wie Prozesse zu verstehen sind. Auch die Einführung einer Meta-Ebene wurde vorgeschlagen, bei der der Betroffene sich nicht auf die Inhalte der Angriffe konzentriert, sondern die Frage aufwirft, was man eigentlich von ihm wolle.

Betroffenen wird auch dazu geraten, Angriffe ins Leere laufen zu lassen, ihnen also möglichst wenig Beachtung oder Aufmerksamkeit zu schenken. Auch die Einführung einer „Verzeihkultur“ wurde als hilfreich betrachtet. Leider gibt es aber immer wieder Fälle, wo auch diese Ansätze nicht zum Erfolg führen und es so scheint, als gäbe es für die Betroffenen keinen Ausweg aus der „Mobbing-Spirale“.

Aber auch die Entwicklung unserer Gesellschaft wurde kritisch beäugt. Deutlich wurde bestätigt, wie wichtig es sei, die Empathiefähigkeit bereits bei Kindern zu trainieren. Zudem können schon kleine Verhaltensveränderungen Großes bewirken: Das Einhalten der einfachen Regel, „nicht schlecht über andere zu sprechen, selbst dann nicht, wenn man dazu aufgefordert wird“, kann Mobbing bereits im Keim ersticken. Auch ist es sicher hilfreich, Probleme mit demjenigen zu klären, mit dem man sie tatsächlich hat. Diese Vorgehensweisen setzen allerdings eine hohe Ich-Stärke und das Erfüllt-Sein der Grundbedürfnisse voraus (vgl. die Bedürfnispyramide von Maslow). Hier wurde das berühmte Zitat geäußert: „Erst das Brot, dann die Moral!“

Kurz vor dem Ende der Veranstaltung erläuterte Eric Dancs eine Methode, die für die Arbeit mit Teams sehr nützlich sein kann:

  1. Wichtigste Regel (wird vorab genannt): „Benenne keine Nestbeschmutzer.“
  2. Im Rahmen einer Stillarbeit werden die Teilnehmer darum gebeten (jeder für sich!) aufzuschreiben, was ihnen persönlich wichtig an einer guten Teamarbeit ist (Moderationskarten).
  3. Die Teilnehmer legen den anderen Teammitgliedern offen dar, was sie aufgeschrieben haben (Aufdecken der beschrifteten Karten).
  4. Daraufhin lässt man die Teilnehmer über das diskutieren, was sie bei sich selbst und bei den anderen gelesen haben.
  5. Anschließend stellt man Fragen, die gewisse Werte fokussieren, wie z. B.: „Was bedeutet Ehrlichkeit?“

Fazit

Insgesamt war es eine sehr spannende Veranstaltung, auf der viele Ideen für die praktische Arbeit in Betrieben zur Umsetzung ethischer Leitlinien angesprochen und diskutiert wurden. Deutlich wurde aufgrund der Beteiligung von Betroffenen allerdings auch, wie groß die Kluft zwischen gepredigter Unternehmenskultur und der rauen Wirklichkeit manchmal ist.

Ergänzung von Hubert Baalmann:

„Ich möchte aber auch noch an dieser Stelle mal meine „Schritte“ benennen: Sehen – Urteilen – Handeln.
Wenn ich – und das tue ich bei fast allen Fragen und Konflikten und Rechtsproblemen – mit diesen Schritten arbeite, komme ich gut und gerne zu den Zielen, zumindest zu […] verbindlichen Absprachen. Das mit der Verbindlichkeit und der Umsetzung ist für mich sehr wichtig. Ich kann tolle Reden reden und am Ende des Tages ist nichts passiert. Das ist nichts für mich. Wir können die Fragen und Herausforderungen nicht nur an den Pranger stellen. Wir müssen den Knoten lösen und das Schiff wieder ins Fahrwasser bringen.“

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